对众多传统企业来讲，于现今市场里维持竞争力正变得越发艰难。问题的关键所在是，好多企业依旧运用着一套老旧的内向型运营模式，去面对一个已然彻底改变了的、需全局视野的外部商业环境。

运营范畴的扩展

曾经，企业运营的重点常常聚焦于工厂生产以及内部管理方面。然而现在，运营的边界已然大幅度拓展了。它并不单单限定为企业内部的事务，而是同时要留意企业自身的微观运行情况，还要关注其所身处的中观行业动态，并且要重视整个宏观产业的发展变化情况。

这类“三观”运营致使企业要有更为宽广的视角，举例来说，一家从事服装制造的企业不得以仅将目光投向自身的生产线为满足，还得随时留意时尚潮流走向、零售渠道的变动情况，甚至全球棉花产业的起伏态势，如此才行作出有效的决策。

五流融合的挑战

对现代商业而言，其顺畅运转所依赖的是五种核心要素有着流动：人流，物流，信息流，资金流以及商流。在过去，这些要素或许是相对独立的，然而如今，它们必定要高效地进行混合以及协同。信息流一旦出现堵塞，就会直接致使物流产生延迟。

资金流倘若受阻，便会迅速对商流的实现造成影响。举例来说，一个跨境电商订单完整涵盖了如下“五流”：消费者进行浏览，此乃信息流；消费者下单并支付，这是资金流；商品进行跨境运输，属于物流范畴；平台与商家进行分成活动，即为商流；还有与之相关的营销以及客服活动，这部分是人流。

四链协同的关键

企业要驾驭好“五流”，就必须得以构建四条得以具备成效的关键链条，并且还得是优化之后的。而需求链呢，它所突出强调的情形是从消费端开始进行逆向梳理操作，经由这样的方式精准地去捕捉市场需求。至于说供应链，它是从供应端起始出发的，目的在于确保产品能够保持稳定地去完成交付。还有价值链，它关注的是企业内部所发生的一系列活动整个增值的过程。而产业链呢，侧重的是企业在整个产业生态环境里所处的定位以及后续的延伸走向的情况 。

这四条链得协同一起来开展工作，比如说，智能手机公司借助对用户数据进行分析（此为需求链），以此来对新品研发予以指导（这属于价值链），与此同时，对全球元器件加以整合（这是供应链），并且尝试去构建自身的应用生态从而将影响力进行延伸（即产业链）。

从老四样到新四样

长久以来，不少企业凭借技术、市场、政策以及资源这所谓的“运营老四样”展开竞争，然而这四样更多属于外部条件或者起始点，真正具备可持续特性的优势源自于“运营新四样”，也就是技术、产品、服务以及模式。

可能使企业在某一时刻处于领先地位的是前者，然而唯有后者能够打造出长期的壁垒。一家公司或可借助于一项专利技术或者一块特许牌照（老四样）而取得先机，可是倘若其产品体验欠佳、服务质量糟糕以及商业模式老旧（新四样），最终它还是会被市场所摒弃。

极速产业链的启示

西班牙品牌ZARA取得成功，给“大运营”提供了鲜活实例， 它的关键不是某一个单独环节表现出色， 而是打造了一套“极速产业链”运营模式， 这个模式极具特色，善于快速应对市场方面的需求， 把从设计一直到上架的时间周期缩短到特别短 。

它借助强大的信息管理系统，也就是平空间，以及高效的全球物流网络，达成了对“五流”的精准把控，这致使ZARA能够凭借较小的库存风险，迅速复制时尚潮流，进而在传统的服装产业里获取了超乎平常的话语权以及盈利能力。

迈向融互联网生态

进行未来的企业运营，必然得是实体跟虚拟的全方位深入融合，也就是所谓的“融互联网”，这可不是单纯地给业务添加上一个网站或者APP（+互联网），也并非是互联网公司占据主导去改造线下（互联网+），而是基因层面的结合。

这表明，企业的产品，具有数据化、在线化以及智能化的特性，企业的服务，有着数据化、在线化与智能化的特质，企业的流程，呈现出数据化、在线化和智能化的属性，企业的组织，同样具备数据化、在线化和智能化的属性。制造端的传感器数据，可以对服务端的维护进行实时指导，消费端的反馈，能够瞬间引致供应链的调整，资金流会随着商流和信息流自动清结算 。

站在你的企业立场来讲，于搭建这般“大运营”系统的进程当中，你觉得最不易克服的阻碍所在，究竟是技术能力方面存在的不足呢，还是组织架构呈现出的僵化情形呢，又或是领导者思维模式发生的转变状况呢？欢迎就在评论区里头分享出你的看法哟，请留意要是你认为这篇文章具备启发意义的话，也请进行一下点赞予以支持哈。