在工厂之中，存在着执掌财政管理的部门，还有承担工作执行的部门，要是这两个部门之间，协作的状况不佳，那么成本管控就会演变成一场彼此相互指责的闹剧，最终致使利润毫无缘由地白白流失掉 。

成本定额的制定基础

成本控制的第一步是制定科学合理的消耗标准，这得依据具体产品的工艺图纸，还得结合工厂当前的技术装备水平，并且要参考过往生产中的平均历史数据。比如说对于一款金属零件，要明确其所需钢材的型号、重量，要确定加工所需的电力、切削液消耗，还要规定各道工序的标准作业时间。

财务部门在拿到这些基础定额之后，会将原材料采购价、外协加工费，以及车间工人工资标准和制造费用预算结合起来，算出每个产品在各个生产环节的成本定额，这些定额是后续全部成本管理活动的衡量标准，其精确程度直接关联到预算和考核的公正与有效 。

成本计划的编制与分解

产品以及相关定额被生产部门接到后，要把它们下发到各个车间。各个车间依据自身设备状况、人员技能水平等实际情形，去编制本车间具体的成本控制方案，详细规划怎样达成定额目标。而这个过程是计划落地的关键所在 。

由生产部门对各车间的方案予以汇总，进而形成全厂的生产成本控制计划，之后报请管理层进行审批。在计划获得批准后，主要生产的部门要把它逐层去进一步分解，使之转化成班组乃至个人的具体成本控制指标，以此确保责任到底能够落实到岗、到人，从而形成全员参与成本控制这样的一种局面 。

生产过程的记录与监控

投入在生产线之后的各种产品，是决然一定务必要得去进行规范的关乎流转方面的详细记录的。每一批次的处于在制品这个状态下的物品进行转移之际，通通都是都需要如实填写单据的，要明明确确十分清晰地去将产品的规格、数量、所在的工序以及完成的程度记录下来。而作为这些的各种实时数据，那可是成本核算以及监控的身为原始的依据啊得。

每月到了月末的时候，质量、生产、财务等多个部门会联合起来组成盘点小组，针对各车间的在制品展开实地清点。盘点这件事要在不对正常生产造成干扰的前提条件下开展呢，以此来保证账面数据和实物能够保持一致，避免成本数据出现失真的情况，进而为准确计算当期实际成本奠定基础 。

成本差异分析与处理

每月生产完毕之后，生产管理部门要去算出当月实际所出现的成本，并且跟先前所制定好的成本定额做比较，剖析产生差异的具体缘由。这属于一个核心的反馈以及控制环节，它的处理方式会直接对后续行动造成影响。

要是实际用钱数比规定数额高，那就得马上开专门的会议，从工艺方面、效率方面、损耗方面、采购方面等好多角度找问题的源头，并且制定清楚的改进办法。反过来讲，要是成本明显比定额低，同样要分析缘由，在把偷工减料或者数据不真实的情况排除掉的条件下，总结先进的经验拿去推广，还要给相关的团队发奖励。

定期的成本核算与报告

承担着最终核算与报告职责的是财务部门，在每月结束时，他们依据实际发生的各项费用进行规范的成本核算，成本核算不仅包含直接的生产车间成本，还涵盖辅助部门的费用分摊，在每季结束时也是如此，年度结束时同样如此 。

按照核算得出的结果，财务部门必需开展深度的成本剖析，并且撰写详尽的成本分析报告，这份报告将会正式通告给生产、采购、技术等全部有关的部门，使得管理层以及一线部门都能够清楚、全面地知晓工厂整体的成本构成、波动情形以及所存在的问题。

成本考核与计划更新

工厂会依据不一样部门的特别特性，去设计存在差异的考核方式的，对于直接创造产品的基本性生产车间而言，一般是考核其成本定额完成的状况的，对于提供动力的辅助部门来讲，有可能是模拟内部利润来实施考核的，对于管理部门来说，主要是考核费用预算执行的情况的。

成本费用计划一般情况下是每年进行一次系统修订，然而，一旦市场价格出现剧烈波动，或者生产工艺发生重大革新，那么就必须立刻启动计划的调整工作，与此同时，各个部门需要依据财务报告以及考核结果，动态调整各自的成本控制措施，以此来确保工厂的整体利润目标能够顺利实。

您于成本控制实践当中，所碰到的最为重大挑战，是部门之间的协作存在障碍，还是定额标准制定出现难以精准确定的状况呢？欢迎将您的经验连着看法一同分享出来。